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多工厂MRP实践(下)

作者:上海悦流软件有限公司 浏览: 发表时间:2023-02-07 09:00:00

这是供应商份额分配管理模式。

每天的采购订单在系统中根据预置供需份额分拆给两家供应商,同时送货。根据整车和主机厂客户需求,我们要求A、B两家供应商要在一个月以内分段集中供货,确保质量追溯的***性。集团总部与实施商天津耘和智能科技有限公司合作,开发了一套供应商份额集中管控的补丁插件,实现了两家供应商按照份额分上下月集中供货的模式。比如公司当月请购量是1000件,根据MRP份额集中管理模块计算完成后,A供应商份额是60%,需要供应600件,从1号开始一直把600件采购订单计划完成,然后自动切换到B供应商在下半月供应后续40%份额,并且可以根据累计完成份额自动调整比例。这样不仅达到了公司客户对二级供应商的管理要求,也降低了供应商送货的物流成本。

下图是VMI管理模式,即把供应商的存货放在公司仓库代为保管,上线后结算。


公司主导产品商用车车身保险杠总成由多个零件装配而成,油漆、部分焊接等工序需要委托供应商加工。随着公司业务范围的增加,委托加工的零件越来越多,委外业务极难管理。如果不能及时掌握供应商的委外物资的库存,就无法监控委外加工进度。实施MRP之后,可以实现复杂总成的工序委外管理,可以实时查询委外加工进度和委外物资库存情况,规范了委外业务,提升了产品交付能力。

下面是我们的生产计划执行模式。


下图是寄售管理模式。

金山项目管理系统,上海致远oa,用友U8凭证接口

流程看上去很简单,但是在实施寄售管理之前,销售部需要有专人对公司发给客户的未结算产品登记手工台帐,详细记录发出商品数量、已结算商品数量、寄售仓库结存数量等数据,而且数据不一定精准。实施寄售管理后,操作人员只需要查询系统中的寄售报表,就能清晰的查询上需要的数据。

业财一体化,成本精细化

目前,通过了集团统一定制开发,将各子公司的U8系统与东风实业集团的NC财务系统集成,实现了集团业财一体化管理。采购入库、生产领用、自制入库、销售出库等,每一张业务单据会根据集团标准的核算规则,自动生成财务凭证,实现了全集团财务透明化管理。通过实施成本管理系统,可以核算出单一产品订单的成本,细致展示实物成本、人工成本、物流费用、设备折旧、动能消耗等成本构成,根据规则自动归集成本,实现了成本的精细化管理。

各位企业管理者一定对成本管控最关心。我们用一组数据来说明一下上系统之后带来的效益。截至目前,erp系统中的物料已经达到36098条数据,其中单层BOM数据是54407个,平均每个月的业务单据量超过40万条。公司的投入产出差异率明显降低,库存资金占用下降12%。前两天我看了一下报表,公司年初制订的存货指标在上个月已经提前达成了。上半年在单月产量增加20%的情况下,管理人员没有增加;1-5月份累计产值同比增加13%的情况下,管理人员也没有增加。公司上半年承接了一家主要客户近亿元的新品转产项目,业务量大幅增加,实现了高产期间的平稳过渡,主要得益于ERP系统对管理的强力支撑。

总结


***,公司谈政总经理在ERP上线总结会上说,“我们做了一件始终认为不可能做到的事情,我们要做的更好,一定能做的更好”。我感同身受。以前我们一直认为我们不可能实施MRP,现在我们做到了。

第二,集团张红总经理多次讲到,“信息化建设是一次真正的体系贯标”。尤其在实施MRP的过程中,需要把所有业务场景从头到尾全部梳理一遍以上,根据各业务场景设置MRP参数。因此,实施MRP项目,的确是一次真正的体系贯标。

第三,集团罗元红董事长在集团信息化项目启动大会上说,“我们必须确保改制后各单位按照设计的管理流程,合规行使经营权力,确保公司总部能充分及时准确,无偿获取各单位的经营信息,让各个经营团队在玻璃房子里面跳舞,确保企业经营的真实、透明、规范、可控。”实施了PLM和ERP项目以后,车身部件和其他子公司在标准的业务流程范围内独立经营,集团总部可以及时掌握各子公司的产品、业务、财务、人力资源等数据并展开数据分析,挖掘价值。这就是我理解的“在玻璃房子里面跳舞”的含义。

车身部件数字化建设任重道远,但是已经迈出了非常坚实的一步。我们有信心,能够在数字化转型的道路上越走越远,越走越好!

谢谢大家。


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